I 2019 oplevede jeg en meget ydmyg og afdæmpet Zhang Ruimin, Haier Group CEO og bestyrelsesformand, på scenen til Global Peter Drucker Forum i Østrigs hovedstad Wien. Kendte jeg ikke historien, havde jeg aldrig gættet, at den rolige ældre mand på scenen 40 år tidligere havde startet en lang og gennemgribende transformation af Haier med en voldsom og symbolsk handling. En fascinerende historie, som er beskrevet flere steder, herunder i bogen; The Haier Model: Reinventing a multinational giant in the new network era.
Zhang smadrer det første køleskab, imens medarbejderne ser måbende til. Image credit: Haier Group
Det hele startede tilbage i 1984 da Zhang Ruimin blev udnævnt til direktør for Qingdaos lokale køleskabsfabrik.Derved blev han ansvarlig for at redde fabrikken, der var på randen af konkurs. Ikke nogen nem opgave efter flere år med dårlig ledelse, en enorm gæld, et fabriksgulv, der sejlede og en arbejdsstyrke, der var alt andet end produktiv. Vendepunktet kom, da Zhang modtog en klage fra en utilfreds kunde, hvis nye køleskab var gået i stykker. Zhang undersøgte tingene nærmere og opdagede at hele 20 % af de køleskabe fabrikken producerede, var defekte. Det fik Zhang til at samle 76 defekte køleskabe midt på fabriksgulvet. Herefter indkaldte han alle medarbejdere til at se på, imens han smadrede et af køleskabene med en forhammer. Herefter inviterede han medarbejderne til at gøre det samme med de resterende 75. Med til historien hører, at køleskabet på daværende tidspunkt kostede, hvad der svarede til to årslønninger for en fabriksarbejder. Symbolikken i Zhangs handling var ikke til at tage fejl af. Det eneste, der kunne redde fabrikken, var at skabe kvalitetsprodukter.
Betydningen af symbolske handlinger
Symboler og symbolske handlinger betyder noget, men kun hvis de er autentiske, og bliver bakket op af dine efterfølgende handling. Hvis Zhang ikke havde været klar til at foretage de grundklggende ændringer, der skulle til for at øge kvaliteten, så havde det formentlig været ligeyldigt at smadre 76 køleskabe. Dine symbolske handlinger behøver dog ikke være så drastiske som i tilfældet med Haier. Personligt har jeg oplevet organisationer og direktører, der med simple symbolske handlinger, eller mangel på samme, har sendt meget tydelige signaler til resten af organisationen.
Når direktøren går forrest
Et af mine favoriteksempler skal krediteres en Adm. Direktør, der lige havde igangsat en agil transformation. En af de første udfordringer, vi løb ind i, var manglende på et velegnet lokale til det første pilotteam. Da direktøren hørte om dette, ryddede han prompte sit kontor og overdrog det til teamet. Hans argumentation var, at lokalet var centralt placeret (lige overfor kantinen), og dermed det perfekte sted, at ”showcase” Agile for resten af organisationen. Selv satte han sig ud i storrumskontoret, hvilket forstærkede signalværdien. Ingen kunne længere være i tvivl om, at Agile ville påvirke alle, og at målet med transformationen var vigtigere end titler og egoer. Den pågældende direktør, og resten af organisationen gjorde efterfølgende rigtig mange andre beundringsværdige ting, der var med til at understøtte og forstærke forandringsprocessen, men det må være stof til et andet indlæg.
Når symboler ikke bliver fulgt op af handling
Omvendt kan der også være stor signalværdi i ikke at gøre noget. Et eksempel, der springer frem på min nethinden, er fra en anden organisation, jeg forsøgte at hjælpe. Indrømmet, det går desværre ikke altid, som man håber. En af organisationens kerneværdier var Ligeværd. I modsætning til det første eksempel var der i denne organisation desværre ikke en direktør, der viste vejen ved f.eks. at rydde hjørnekontoret. Tværtimod fastholdt organisationen reserverede parkeringspladser til direktører nær hovedindgangen, et særligt frokostlokale til direktionen, og en række andre meget synlige symboler, der symboliserer alt andet end ligeværd. Jeg påstår selvfølgelig ikke, at organisationen var blevet agile verdensmestre ved at lade alle medarbejdere benytte de mest attraktive parkeringspladser, eller ved at direktionen spiste frokost med ’pøblen’, men det havde måske hjulpet til at ændre den hierarkiske kultur, der dominerede i organisationen. Måske var ledere og medarbejdere ligefrem blevet mere ligeværdige.
Overvej hvilke signaler du sender
Om du skal smadre køleskabene i kantinen eller fjerne nummerpladeskilte fra parkeringspladsen, vil jeg lade være op til dig. Min pointe er, at symboler og symbolske handlinger kun betyder noget, hvis de er autentiske, og bliver forstærket af dine efterfølgende handlinger. Hvis ikke du følger op på dem med nye, konkrete og understøttende handlinger, så kan du i virkeligheden lige så godt lade være. Er målet at skabe en organisation, hvor medarbejderne stræber efter at klatret op i pyramiden i håbet om at ende med et hjørnekontor på 3. sal, og få en reserveret parkeringsplads med eget navn på, så forstærk betydningen af disse symboler. Du kan evt. overveje også at introducere individuelle bonusordninger, aktieoptionsprogrammer for ledelsen o.l. for at sætte ekstra fart på udviklingen, hvis I ikke allerede har disse incitamentsstrukturer.
Hvad er dine bedste og værste symbolhistorier? Har du oplevet ’symbolledelse’, der virkede, og/eller symbolske handlinger der aldrig rigtig tog fart? Del gerne dine eksempler og kommentarer via kommentarfeltet, herunder.
Image credit: homeguides.sfgate.com
