I artiklen Why the FBI Can’t Build a Case Management System beskriver Jerome Israel udfordringerne i FBI’s otte år lange prestigeprojekt. De første tre år modtog ledelsen regelmæssige statusopdateringer fra leverandøren og hver gang var status den samme. Nemlig gul med en forvisning om at der var igangsat initiativer, der skulle gøre den grøn.
Man skal ikke have været involveret i ret mange projekter, for at kunne genkende ovenstående historie. De fleste styregrupper for traditionelle vandfaldsprojekter elsker farven grøn. Faktisk er de så vilde med grøn, at selv en halvgarvet projektleder, med det rette ordvalg og en stak overbevisende statusslides, nemt kan få selv den mest mørkegule til at se grøn ud.
Om denne farveblindhed er et udtryk for, at styregruppen gerne vil bedrages, at projektlederen faktisk tror på, at projektet er på sporet, at projektteamet overvurderer egne evner til at indhente det tabte, at teamet føler sig presset til at holde fast i den oprindelige plan så længe som muligt, at udfordringerne uheldigvis altid indtræffer i slutningen af projekterne når 80 % af styregruppemøderne er afholdt, en kombination af ovenstående eller noget helt andet, skal jeg ikke gøre mig klog på. Men vi kan vel alle blive enige om, at det kan være misvisende at tillægge projektrapporterne for stor betydning i evaluering af projektets chancer for at ende med succes?
IT-projektforløb indeholder typisk høj kompleksitet, og er per definition vanskelige at forudsige. Det er jo bl.a. derfor, man nedsætter en projektgruppe i stedet for at løse opgaven i basisorganisationen. At det er vanskeligt, at gennemføre succesfulde projektforløb understøttes også af data indsamlet af Standish Group i perioden 2011 til 2015. Ved at undersøge tusindvis af traditionelle vandfaldsprojekter fandt de, at hele 89 % var enten udfordrede (status gul) eller fejlede (status rød), og at kun 11 % af projekterne endte i succes (status grøn) målt på tid, økonomi og om projekterne leverede tilstrækkelig værdi til kunderne.
Med udgangspunkt i ovenstående tal, og ikke mindst mine egne erfaringer med traditionelle projekter, kan det undre, at over 80 % af alle projekter er i status grøn 80 % af tiden, når over 80 % af dem ender med ikke at leve op til forventningerne. En let løsning kunne være, at man startede alle projekter i status rød i stedet for grøn. Det vil være en anerkendelse af, at det er svært at gennemføre projekter succesfuldt, og at mere end fire ud af fem projekter jo alligevel ender i rødt. Projektlederen og styregruppens opgave bliver så at samarbejde om at nedbringe usikkerhederne i projektet i en grad, der gør dem komfortable med at skifte projektets status til først gul og siden grøn.
Ovenstående venden-statusrapporteringen-på-hovedet-tilgang er efter min bedste overbevisning en mere retvisende repræsentation af den kompleksitet mange projekter indeholder. Og lur mig, om ikke selv de mest farveblinde styregrupper faktisk godt kan se forskel på henholdsvis rød på den ene side og gul og grøn på den anden. En lidt mere omfattende, men også langt mere effektiv løsning, er at introducere agile metoder. En agil tilgang til projekteksekvering kan give styregrupperne reel forudsigelighed, kontrol og effektivitet i stedet for falsk tryghed i form af farverige statusrapporter.
Forudsigelighed er evnen til, på et givent tidspunkt, baseret på de tilgængelige informationer og med så høj akkuratesse som muligt, at forudsige hvornår en opgave kan afsluttes, og hvilket resultat den kan forventes at bidrage med. I modsætning til traditionelle projektmetoder, hvor man som bekendt holder fast i den oprindelige plan så længe som muligt, justerer man i agile projekter planerne løbende baseret på feedback fra virkeligheden. Internt i teamet sker dette dagligt, når teamet mødes til det daglige stand-up møde. I forhold til interessenterne, herunder styregruppen, har de mulighed for at få syn for sagen hver 2-3 uge i forbindelse med afslutningen af et sprint, hvor færdigudviklet funktionalitet demonstreres og diskuteres med projektets interessenter.
Denne indbyggede transparens i den aktuelle status og fremdrift giver styregruppen reel kontrol over projektet. Med kontrol menes her indflydelse på projektets retning, omkostninger og tidsramme. Effektiviteten opstår ved, at teamet hele tiden fokuserer på optimering af processen. Man anvender altså det mindst mulige produkt, der opfylder de til en hver tid vigtigste forretningsmål i stedet for at bruge tiden på at rapportere om den oprindelige plan.
Hvor kontraintuitivt det end måtte lyde, skal du være villig til at smide statusrapporten, og dermed også planen, ud, hvis du vil have reel forudsigelighed, kontrol og effektivitet. Fokuser i stedet på korte feedback cyklusser, ”just in time” planlægning baseret på den seneste tilgængelige viden og samarbejde på tværs af roller og ansvarsområder.
Billedrettigheder: Unsplash.com
