”Vi overvurderer hvad vi kan nå på et år, og undervurderer hvad vi kan nå på ti år”. Jeg kom til at tænke på dette citat fra J. C. R. Licklider bog “Libraries of the Future” fra 1965, da jeg ved årsskiftet så og hørte de mange programmer om årtiet der gik. Årtiskiftet fik mig samtidig til at reflektere over, hvordan mange organisationer griber agile transformationer an.
På tærsklen til det nye årti, har behovet for at arbejde på nye måder aldrig været større. Nye generationer kommer ind på arbejdsmarkedet med forventninger om indflydelse, den teknologiske udvikling udfordrer eksisterende forretningsmodeller, tidligere konkurrenter finder sammen i nye økosystemer, klima og bæredygtighed er på dagsordenen, osv. Bl.a. derfor ønsker mange organisationer at introducere agile. De ser det som et muligt svar på mange af de udfordringer de står over for. Men som med f.eks. nytårsforsættet om at leve sundere, så ender mange storstilede agile transformationsprojekter ofte med ingen eller ringe effekt. Særligt, hvis man billedligt talt går direkte fra sofaen til fem ture i fitnesscenteret om ugen. At gennemføre en agil transformation kræver motivation, vedholdenhed og en smule realisme. I det efterfølgende vil jeg derfor give fem bud på hvordan du undgår ”nytårsforsætseffekt”, og gør 20’erne til det agile årti.
1. Start med formålet
Hvorfor skal vi overhovedet være agile? Hvad er det, vi håber på at opnå? Hvilken (ental) af de mange potentielle effekter af agile er det vigtigst for jer at opnå? Mange organisationer er desværre uskarpe på, hvorfor de starter en agil transformation. Lederne har måske hørt om agile fra medarbejdere, samarbejdspartnere, eller i netværksmøder, men mangler selv at perspektivere agile i forhold til egen organisation. Bruger man ikke tilstrækkelig tid i ledelsen, og gerne med involvering af medarbejderne, på at blive helt skarpe på hvorfor agile er en god idé, er der stor risiko for fiasko. Når det bliver svært, og det gør det, så risikerer man at miste modet til at gøre det rigtige rigtigt. Mit første råd er derfor at starte med formålet – tag jer tiden til at blive helt skarp på, hvorfor I vil være agile.
2. Tag ejerskab for rejsen
En transformation drevet af konsulenter ender som regel kort tid efter at konsulenterne forlader organisationen. En varig forandring kræver lokalt forandret ejerskab. Det skal være personer med den famøse hånd på kogepladen, der driver forandringsprocessen. Konsulenter, som f.eks. os i Ugilic, kan bruges til at rådgive, inspirere, udfordre, accelerere et kompetenceløft og dele erfaringer fra organisationer, men konsulenter kan og skal ikke eje transformationen. Det er med andre ord jer, der skal stå på ølkassen, eje planen, definere ambitionsniveauet, og stå på mål for resultatet, uanset om det går godt eller skidt. Et kompetent eksternt perspektiv, som ikke er låst af ”sådan plejer vi at gøre”, kan gøre processen lettere, men overvej hvor få, i modsætning til hvor mange, konsulenter, I kan nøjes med at involvere.
3. Kopier ikke ukritisk andres valg
Spotify, Google, Facebook – det er besnærende at kopiere andres organisationers valg. Det eneste problem er, at I ikke er Spotify, Google eller Facebook. Med mindre I faktisk er Spotify, Google eller Facebook, men så er dette indlæg formentlig mindre relevant. Forandring skabes i relationen mellem mennesker i den organisatoriske kontekst, de eksisterer i. Det er derfor vigtigt at tage udgangspunkt i netop jeres virkelighed. Er det f.eks. realistisk at involvere kunderne i produktudviklingen? Er kunderne klar til at modtage leverancer tidligt og ofte? Hvilke erfaringer har medarbejderne med at arbejde agilt? Understøtter jeres teknologivalg agile? Er I potentielt klar til at restrukturere organisationen? Er I klar til at sige farvel til medarbejdere, der ikke trives i en agil organisation? Dette er blot eksempler på spørgsmål, der kan være med til at forme en agil model, der passer til jer.
4. Accepter, at I ikke kan regne den ud
At introducere Agile i en organisation er en kompleks opgave, og det er nærmest umuligt at forudsige udfaldet på forhånd. Nogle medarbejdere reagerer positivt på de nye måder at arbejde på, imens andre oplever det som udfordrende. At arbejde agilt kræver et markant andet mind-set end man kender fra traditionelle projekter. En af de vigtigste karakteristika ved agile er at fokusere på korte feedback-loops og bygge det rigtige produkt iterativt gennem kundefeedback. På samme måde kan I med fordel bruge feedback-loops til at guide indførelsen af agile. Involver medarbejderne tidligt og løbende, test hypoteser, igangsæt eksperimenter for at afdække ny viden, og omfavn de muligheder der opstår, også når de ikke lige passer ind i den oprindelige plan.
5. Gå forrest
Det er alt andet lige nemmere at lokke andre ud på isen, hvis man selv hopper rundt på den og har bevist at isen holder. Desværre tror mange ledere, at Agile handler om at introducere nye værktøjer og processer og ikke om at forandre ens egen rolle. For det utrænede øje kan introduktionen af agile godt se sådan ud, men kernen i en agil transformation er en forandring af kultur og tankegang. Ændringer af den størrelse bliver kun en succes, hvis de øverst i organisationen mener, støtter og kommunikerer det. I skal med andre ord vise vejen og skabe tilstrækkelig psykologisk sikkerhed til at andre følger efter.
Har du brug for hjælp til at komme i gang, spørgsmål eller kommentarer til ovenstående, så tøv ikke med at kontakte mig eller bruge kommentarfeltet herunder. Godt agilt nytårti!
Billedkredit: Unsplash.com
