Når man introducerer stabile leverance/produkt teams i en organisation kan man møde mange udfordringer. Specielt hvis det er nyt territorie for både medarbejdere og ledere. Design af teamstruktur og få organisationen med på vognen kan være svært. Det tungeste argurment i trillebøreren er at de sidste 20+ års udvikling indenfor moderne ledelse har medført et skifte fra taylorisme, med fokus på maksimal udnyttelse af medarbejdernes arbejdstid, til et fokus på uddelegering af beslutninger og ansvar.
Hvad sker der i en organisation der ikke arbejder med stabile teams, men i stedet allokerer medarbejdere til utallige projekter og andet dag-til-dag arbejde:
- Medarbejderen skal arbejde på flere projekter, hvilket giver begrænset fokus og megen tid på kontekstskifte fremfor flow
- Medarbejderen ender med at skulle lave daglig prioritering af opgaver og bruge tid på at finde ud af hvad der er aller vigtigst ved at koordinere med flere projektledere
- Medarbejderen ender med at bruge unødvendig tid på koordinering af prioritering på tværs af projekter og dag-til-dag arbejde
- Medarbejderen kan ende i situationer hvor der er lovet arbejde til et projekt men den lokale ledelse har en anden prioritering
- Medarbejderen arbejder med mange daglige kontekstskifte som følge af forskelligt fokus i projekterne
- Medarbejderen deltager i mange statusmøder på de forskellige projekter, hvilket resulterer i færre timer til rigtig arbejde
Fra projektets synspunkt resulterer organiseringen i at der gives meget lidt kærlighed til de respektive projekter enkeltvis, hvilket medfører en langsommere fremdrift end håbet. Den slags kan identificeres på flere måder:
- Burn down chart: Kurven vil enten stagnere eller have et meget svag fald pga langsom fremdrift
- Taskboard eller kanban tavle: Opgaver hænger i samme status i længere prioder pga kontekstskifte og manglende prioritet
- Backlogs og planer: Forecasts baseret på forventet velocity forskydes som følge af en faldende velocity
Hvis man ønsker at gøre op med de nævnte udfordringer kan man evt. gøre følgende:
- Der skal opbygges og vedligeholdes en team backlog til koordinering og prioritering af projektarbejde, ikke-projekt relateret arbejde, support, m.v.
- Medarbejderen kan stadig allokeres til forskellige projekter, men arbejdet tages med hjem til teamets backlog til prioritering
- Medarbejderen bruger mindre tid på dag-til-dag prioritering, da dette er håndteret ved at have en god team backlog
- Transparens og visualisering af teamets backlog gør det muligt for de berørte projekter at reagere på ændringer i prioritering og fremdrift
- Medarbejderen kan fokusere på arbejde der er prioritereret på teames backlog og behøver ikke deltage i projekternes statusmøder
- Medarbejderen er kun tilknyttet 1 team og opbygger kompetencer og relationer her
